source text:	OEC 7:753
target size:	11100 chars
m9:	AN.RB	07.03.96
translation:	RB.	08.03.96
sidecheck 4:	RB.AN	10.03.96
m3	DP.GK	24.03.95
sidecheck 1:	DP.GK	25.04.96
proofread 3, clean	DP.GK	29.04.96
update	OG.	30.04.96

ПРОБНЫЙ ВЫПУСК
ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Поместье Сент-Хилл, Ист Гринстед, Сассекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 19 СЕНТЯБРЯ 1958
ЦенОКон[]
Студентам СОКСХ[]
Миссиям
Полю
{ОБРАЗЦОВАЯ ШЛЯПА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ}
(Первоначально написано ЛРХ как БОХС от 19 сент. 58.Выпущено в качестве ИП ОХС 25 марта 63.)

{ВАЖНЕЙШАЯ}
Достигать целей организации и/или отдела постоянно, используя соответствующую организацию и персонал.
Добиваться того, чтобы люди в организации или отделе доводили работу до конца.
Понимать обязанности членов персонала и добиваться того, чтобы они умело носили все свои шляпы.
{ВТОРАЯ ПО ВАЖНОСТИ}
Добиваться повиновения старым инструкциям или, по мере необходимости, создавать новые стандартные инструкции, и особенно добиваться повиновения тем инструкциям, которые изложены правлением, и тем, которые уже существуют в стандартных шляпах.
/Планирование/ кампаний и деятельности, чтобы создавать новые или удовлетворять старые потребности и использовать тем самым персонал.
/По персоналу:/ Улучшать у своего персонала понимание их постов и обязанностей, поднимать их интерес и активность на этих постах.
Добывать новый персонал для этих постов по мере надобности.
Регулировать загруженность работой.

Руководитель должен сознавать, что это  все, что является его шляпой как руководителя, а любая другая деятельность, которой он занимается, отличная от вышеописанной,  это другая шляпа, и она так и должна быть описана и не входит в его шляпу руководителя. К тому же он должен быть уверен, что проводит столько времени, сколько нужно, на своем посту руководителя, а не на другом посту, который он занимает в качестве рядового терминала.

См. БОХС от 27 авг. 1958, РУКОВОДИТЕЛИ САЕНТОЛОГИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ[].

Задача руководителя  /надевать на/ людей шляпы. Следовательно, он должен остерегаться расстраивать шляпы введением в действие /чрезвычайных/ программ, которые стаскивают шляпы с людей, или "временно" снимая людей с постов для выполнения других задач, не входящих в их шляпы. Если у руководителя имеются подобные не входящие в шляпы задачи, то он должен предусмотреть, чтобы они выполнялись существующими шляпами, или создать новые шляпы.

Руководители не должны писать терминалам критикующие или обескураживающие (приводящие в смятение) послания, касающиеся того, как эти терминалы выполняют свои обязанности.
Такими делами, как работа поста или его реорганизация, необходимо заниматься с этим терминалом непосредственно. Руководитель пишет только после того, как все уже организовано.
Широко открытые линии коммуникации  как у нас  не выдерживают критикующих, обескураживающих или расстраивающих посланий. Нет никаких причин узнавать на опыте то, что уже известно, а именно: энтета на свободных линиях коммуникации может расстроить коммуникационную систему организации больше, чем можно себе представить. Это также относится и к посланиям, которые терминалы пишут руководителям.
В случае, когда у руководителя в одной части земного шара есть трудности с поведением терминала в другой части земного шара, не шлите этому терминалу послания. Вместо этого пошлите в ту часть земного шара послание руководителю, который ближе всего к этому терминалу, объясните этому руководителю ситуацию, и пусть он лично займется этим терминалом. Даже если вы находитесь недалеко от терминала, о котором идет речь, но не можете провести с ним интервью, не посылайте ему критикующее послание. Пусть руководитель, который находится ближе всех к этому терминалу, займется им. Никакие послания не отправляются напрямую к подобному удаленному терминалу.
(ВЫШЕОПИСАННОЕ  ФАКТ; НИЖЕСЛЕДУЮЩЕЕ ЯВЛЯЕТСЯ МОИМ ЛИЧНЫМ МНЕНИЕМ, И ЭТО МОЖНО СЧИТАТЬ СПОРНЫМ:)

Действительно работая с людьми, любой обнаружит, что доминируют следующие факторы:
1.	Люди хотят и будут делать лучшее, на что они способны, пока им не начинают это вдалбливать.
2.	В основе большинства причин выражения недовольства лежит не плохое поведение, а непонимание.
3.	Только личный контакт может восстановить понимание.
4.	Письменную критику или гнев редко исправишь еще одним письменным посланием. Брешь в отношениях, пробитая письменным посланием, обычно поддается излечению только личным контактом. Отсюда мораль: не пробивайте такую брешь расстраивающим посланием.
5.	Не оставляйте замеченную ошибку на произвол судьбы. Займитесь ей и исправьте ее, как только вы ее обнаружили.
6.	Не накапливайте "плохие отметки" на терминал перед тем, как действовать. Забудьте старые "плохие отметки", когда они исправлены.
7.	Терминалу есть что сказать в свое оправдание. Как человек, занимающийся своей работой, он имеет более весомые данные, чем те, которые есть у руководителя. Выслушайте и задайте вопросы, прежде чем вы решите, что вас вывели из себя.
8.	Единственный капитал, который имеет руководитель  это /желание/ РАБОТАТЬ. Берегите его. Никого нельзя принудить к труду  как обнаружило каждое рабовладельческое общество. Такие общества всегда проигрывают. Когда человека бьют плеткой, та работа, которую он после этого делает, все-таки проистекает только из его желания. А гнев уменьшает это желание.
Терминалы, которые находятся в замешательстве и пришли в негодность, латают точно так же, как одитор латает разрыв АРО. Этот терминал к тому же сознает свои овертные действия и мысли.
Единственные люди, с которыми не может справиться руководитель  это те, кто постоянно говорит или драматизирует: "Это невозможно сделать". Такие люди уже испорчены плохим 8-У[] в жизни. Неважно, является ли такой человек юристом, бухгалтером или старшим дворником  когда его реакция на все предлагаемые решения: "Это невозможно сделать" (высказанная или показанная), то для руководителя возможны только два решения: приказать ему проинтенсивить интенсивы[] или уволить. У руководителя нет другого пути  только этот. Угрозы, наказания и брань  все это ни к чему не приведет.
Следовательно, у нас есть три класса, на которые могут делиться сотрудники:
1.	Желающий.
2.	Упирающийся отказчик.
3.	Совершенно инертный.
Для работы с ними у нас есть только три класса действий  и ничего промежуточного. (Подлинный случай того, что белое  это белое, а черное  это черное.)
Класс первый (см. выше): Работайте с такими сотрудниками так, как изложено здесь  с пониманием, умом, готовностью помочь, мужеством и состраданием.
Класс второй (см. выше): Только процессинг  или уволить.
Класс третий (см. выше): Только процессинг  или уволить.
Второй и третий классы нетрудоспособны. К чему отягощать ими сотрудников и экономику организации?
"Желающие" включают в себя властных, кротких, шустрых, медлительных, работающих эффективно и быстро, озабоченных. Угрозы и наказывающие правила не помогут им  только ранят невиновного заодно с виноватым. Им помогут жесткое расписание, настойчивость, разумность, ясность и АРО.
"Нежелающие"  это приманка только для одиторов или для биржи труда. Лучше оставьте пост вакантным, чем нанимать такого сотрудника. Иначе вы пожалеете.
Не путайте столкновение характеров, независимость и недостаток услужливости с нежеланием что-либо делать. Так делают военные, и  взгляните на это! Если вы хотите, чтобы у вас был только такой персонал, который не огрызается  вступите в вооруженные силы  там наказывают людей за общение или дезертирство. Некоторые отменные уроды могут отменно делать некоторую работу.
"Hежелающие" делают или говорят только одно: "не могу",  независимо от того, какое решение задачи им предлагают. Обычно они не разговаривают. Иногда они  образец кротости. Но также, как и охотничья собака, которая не таскает цыплят, они не принесут вам никакой пользы. Если их нет в вашей организации или отделе, то у вас остались только "Желающие",  так что незачем считать расправу чем-то большим, чем просто достойной. Тот, кто это не одобряет, все равно не с вами. Итак, после этого руководителю остается следовать только одному кодексу поведения  тому, основы которого изложены здесь. Его шляпа по персоналу отвергает Господина Нет, Госпожу Немогу и Маэстро Провал. Руководитель настолько нуждается в дисциплинарных мерах и гневе, насколько он пускает в организацию "Нежелающих". Первое правило руководителя  достигать целей организации и отдела. Он должен принимать на работу "Желающих" и поддерживать АРО. И помнить, что в этом треугольнике есть "Р".
Четверть века в положении лидера в этой жизни научили меня тому, что единственные бесправные посты, которые существуют,  это посты лидеров. По мере того, как лидер поднимается выше по лестнице власти, кажется, что его изъяны растут, словно в увеличительном стекле, как и его способность ранить и разрушать. Чтобы быть совершенным руководителем, нужно быть архангелом. Несмотря на изнурительный характер руководящего поста, его все-таки кто-то должен занимать,  и занимать с пониманием, умом, готовностью помочь, мужеством и состраданием. Если на коммуникационных линиях организации начинает не хватать этих качеств, то организация заболевает и умирает  точно так же, как сейчас заболевает и умирает весь наш мир.
Наши сотрудники  это "Желающие". Я верю в них и доверяю им. Еще никто не мог делать ту работу, которую все мы делаем  а мы ее делаем.
Перед нами сто тысяч лет, они ждут нас  и мы можем встретить их достойно, только выполняя наши обязанности настолько хорошо, насколько мы способны сегодня: с пониманием, умом, готовностью помочь, мужеством и состраданием  к наибольшей пользе для наибольшего числа динамик. Это большой приказ, но первыми выполнять его должны наши руководители.

{КАК ВЫПУСКАТЬ ПРЕДПИСАНИЯ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА}
1.	Иметь точное, четкое и правильное понимание ситуации.
2.	Сделать точное, доходчивое письменное утверждение о том, выполнение чего вы хотите получить.
3.	Переиздать 2.
4.	Переиздать 2.
5.	Переиздать 2.
Никаких других шагов нет.
Каждый раз, когда вы издаете прямой, точный и четкий приказ, вы можете создать хаос. Этот хаос уходит, когда приказ повторяется снова и снова. "Причины в том, что", "приказ трудно воспроизвести"  это отток хаоса. Не занимайтесь В-и-О с этим хаосом. Просто выпустите приказ еще раз, при этом поддерживая хороший АРО.
Л. РОН ХАББАРДОснователь

 ЦенОКон: секретарям ассоциации или секретарям организации Центральных Организаций, не персоналу, Секретарю ОХС, Континентальному ОХС и ВМ (Всемирному) ОХС. (ИП ОХС от 22 мая 1959)
 СОКСХ (Специальный обзорный курс Сент-Хилла): курс, в котором человек изучает Дианетику и Саентологию в хронологическом порядке их развития и открытий, начиная с 1948 года до настоящего времени. На этом курсе человек может увидеть, как этот предмет развивался, и, таким образом, он в состоянии достичь полного понимания технологии от самых нижних до самых высоких уровней и становится одитором-экпертом высшего уровня. Этот курс предоставляется в Сент-Хиллах и Передовых Организациях по всему миру. (Начальный словарь по Дианетике и Саентологии)
 Этот БОХС издан также как ИП ОХС за ту же дату. (Прим. переводчика)
 8-У: хорошее и эффективное управление. (ИПС от 5 ноября 1972 ПА)
 интенсив: одитинг продается по "количеству интенсивов". Они предоставляются долями, с понедельника по пятницу, по расписанию, точно составленному Техническим Сервисом. Теперь мы будем называть 12,5-часовой интенсив, предоставляемый в течение одной недели, одним интенсивом. (ИД ЛРХ 145 П МЕЖД)